扬汤止沸和釜底抽薪
先来看看这么两个现象：
现象一：数据研究表明，许多民航维修企业其飞机维护维修质量曲线多会呈波浪型变化，每当上级单位或其本身进行一番运动式的工作整顿或检查后，其维护维修质量就会趋于平稳与上升，某些指标甚至会被维持在一个非常好的范围之内。但当检查和整顿过去之后，过不了多久，其维修质量则会明显滑坡，不正常事件明显增多。
于是周而复始，又一轮新的检查和整顿再行开始。久而久之，由于总是处于运动式的活动之中，管理者和生产者原本高涨的维护质量热情，已经为之疲惫，再大的活动，也起不到当初那么大的效用了。
现象二：经常可以看到，大到高层管理者，小到一线的班组长，我们的干部尽心竭力的到处不停地巡逻、查找和解决问题。会议、争论、罚款、加班以及在现场马不停蹄地跑来跑去，似乎都已经成为一名机务人的标志性行为。而找出和解决的问题的多少，似乎已成为其成就的标志。
从前面的两个现象中，我们可以看到，在民航维修企业中，从高层管理层面到基层操作层面，对维修质量都不可谓不重视，但问题仍在不断的涌现，管理者仍在日复一日的忙碌。而如果我们仔细统计分析，其中大部分问题竟是惊人地相似，却日复一日地重复发生着，每发生一次就会重新再解决一次。
那么，从这两个现象就可以得出一个结论，在许多企业中，管理者不可谓不敬业守职，在他们的努力下整体的安全态势保持了较为平稳的状态，但事实表明，许多从高层到基层的努力其实不过是一种扬汤止沸的方法，它们在短期内可能有效，但无法从根本解决问题。
对于民航安全保障单位来说，需要的是一种能使维修质量持续稳定的，可令安全隐患从根本上消除的釜底抽薪之法。
显而易见，人们已经厌倦了使人身心疲倦却仅仅能保证短期有效的运动式管理，但要想改变这一局面，就必须建立能够保持维修质量持久性的管理体系：
需要明了的是，质量意味着符合要求，而这里的要求是指符合适航部门相关安全要求的行为和产品，而不是“好、卓越"等主观和含糊性的措辞。符合相关安全法规和标准的，我们就认为是符合质量标准的，否则就应予以否定。
而要达到这一目标有个前提：必须首先制订尽可能细化的操作标准，这个标准应具体细化到上一个螺丝应使用多大的改锥、多少牛顿的力都有明确的说明，要知道，具有详细细节标准和强可操作性的操作说明会大大的降低不安全事件发生的几率。
事实上，对于机务一线操作者来说，他们并不害怕一件工作有多苦多累，但害怕的是一件工作没有标准可循。当操作者手中只有泛泛而谈的维护手册的时候，很多时候他们就只能凭经验去进行工作，而这其实意味着他们的工作可能根本就不符合安全标准。
强调细节和可操作性的标准在理论上能够防止安全隐患，但前提是我们的标准在制定前就已经考虑到工作中任何可能发生的情况，并制订了应对方法。
需要明确的是：预防机构能产生质量，检验机构却不能。产生质量的系统是预防，不是检验。检验不过是在工作过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。事实上，当检验报告出来的时候，质量问题和缺陷已经产生。
因此，一个健全的质量体系应有一套健全的防止质量差错的预防机构，而不仅仅是事后的检验系统。具体到每一个纷繁芜杂的维修体系之内，它就是一个具体的能预见不符合质量事件的预防与调查部门。
这种机构如同计算机杀毒软件的模拟培育环境，机构中的人员职责就在于模拟本单位的维修全过程及其子过程，在模拟中发现各个环节和细微之处的缺陷与问题，然后研究其解决方法并向决策者进行报告，从而防患与未然。
事实上，整个预防系统的关键在于预防机构，但并不能仅仅依靠预防机构，而需要在制定维修过程的标准和设计阶段，各执行者与各个执行单位之间就建立良好的沟通、协同、计划与验证措施。
事实上，这种预见模型机构不仅仅能预防缺陷和事故的发生，还能通过建立必要的操作模型来产生质量及效益，维修企业就可以以最低的资配置来保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
另外，这个预防机构还肩负着另一项重要职责，那就是接受实际生产中生产部门发现的问题并接受其反馈的意见，制定相应的改进措施，以保证整个维修企业的维修质量持续提高，形成一个闭环式的上升螺旋阶梯。
在实际维修过程中，很多一线执行者大多会肩负多个使命，他们除了是机械师或电气工程师外，还是飞机的清洁工或工具车司机，但人的精力是有限的，当他们的精力分散的时候，必然无法严格按照工作标准去执行维修任务，那么其维修质量就有可能发生偏差。
因此，就有人提出了细化分工，使每一名实际操作者都能熟练掌握自己的工作并严格按照标准执行的意见。但这就意味着人员数量的增加。对维修单位来说，要保持较低的人机比，要提高每一名员工创造维修产值的总量，是无法容忍因细化分工而带来的人员数量急剧膨胀的。
因此，要解决这一矛盾，必须在制订工作流程之初，就根据实际人员状况(这里的人员状况包含人员能力、人员数量、人员特长、人员性格、人员缺陷等详细的人员资料)来重新为每一个具体的班组在执行一个工作单卡流程时进行合理的分工，使每个人都能扬长而避短，并能保证其精力不会因工作的繁复而受到影响。
事实上，这里的合理细化分工并不是仅仅针对某个个，人提出的，它其实还在针对一个具体的班组和团队，在分工时除了工作单卡所要求的具体工作内容外，还包括其小单位内的预防机构和检查机构，从而使他们的工作能够精益求精。
在日常生活中，我们会对班车上的冷气不够足而埋怨司机，会对自己汽车的划痕而牢骚满腹，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，……。总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。但在工作中，很多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，因此也就习惯性的接受缺陷并容许其不断发生。
实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。但如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其它岗位，那么我们的工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。
而在以技术为先导的航空维修单位中，要想使工作者都追求完美无缺陷的零缺陷标准，则需要两方面的努力。除了首先要保证其工作标准必须是量化的、有可追溯性的细节标准之外，还应建立严格的高压线式的量化奖惩体系，而不是“差不多就好"，“差不多、还行、凑合了”充斥着这些词汇的标准奖惩制度。细节化的标准体系是高压线，任何触碰高压线的行为都应受到惩罚，而符合标准的行为则将受到表扬与奖励。
需要强调的是，量化奖惩体系是保证质量无缺陷的手段，而不是目的。从本质上讲，这种高压线式的奖惩制度其实依旧是一种短期行为。必须明白的是，在工作中，我们的目的是要使用一种方法让管理者与操作者形成一种心态：事情第一次就做对，避免双重标准，决不允许有错误，非常重视预防，只有在符合全部要求时才行。
而要想让每一名企业员工在工作中，任何时候都坚持零缺陷标准，就需要我们依靠企业文化的熏陶，从精神层面影响其工作行为。
事实上，优秀的企业文化建设并不仅仅是贴在墙上的标语或印刷在小册子上的口号，它们仅仅是企业文化的表象而已，对于机务行业而言，在员工思想上建立起工作荣誉感和自豪感是企业文化的关键，而要达到这样的目的，则需要管理层面的身体力行和物质与精神上的双重鼓励。
使员工在获得群体归属感和认同感之后，在思想上，建立以达到维修质量为荣，以违反操作规章为耻的企业文化道德观念，从而以精神层面影响工作行为。当每一名身处浓厚的企业文化氛围中的机务员工能够自觉自愿自豪的进行符合维修标准的零缺陷工作时，那么严格的高压线奖惩体系对于他们来说也就没有存在的意义和价值了。
对于民航维修企业来说，要想实现终极的维修质量持久性管理，还需建立起群体性的智囊建议系统，从而发挥广大员工的力量，杜绝各种影响质量隐患。
在组织结构中，群体性的智囊建议系统将处于维修企业预防机构管辖之下，它的任务是向企业内外部征集可能发生的安全隐患提示及安全建议。从而令管理者本身从寻找隐患的羁绊中挣脱出来，而将精力放在更能提高企业效益的工作中去。
当然，除了安全隐患提示及安全建议之外，群体性的智囊建议系统还收集各种能够有效提高维修技术能力水平和提高市场占有率的建议和方法，作为对提出有效建议者的奖励，它应核算该建议或方法为企业节省的资金与创造效益的数量，并以一笔可观的效益比例发放给建议者，以鼓励建议者的热情。
事实上，在众多建议里，无论是涉及技术革新或技术创新的新设备研发或技术改装，还是宏观上进行资源整合全面管理结构、优化生产工作流程、减少多余的环节的方法，或是微观上以网络信息化管理为基础推零航材库存，多元化多渠道采购降低成本的工作流程，都会最终体现为工作价值，并提高维修质量。
而最终融入到企业内部更多的细化管理中去，以实现维修企业更深层次、更广泛、更有效、更全面的质量管理，而最终令企业始终处于可持续发展之中。