“心理合约”（有些称之为“心理契约”）一词最早被提出后作为人力资源管理管理一部分即受到了业界广泛认可，“心理合约”是指员工对工作的非书面期望。我们早己习惯了基于法律解释的正式合约，这这份合约中列明了员工的义务，薪酬及工作性质，但“心理合约”的作用是更为巨大的。
“心理合约”是企业加强凝聚力、避免员工流失和可持续发展的一个重要组成部分，近几年已被众多企业所重视。
美国一家著名的咨询公司曾经做过一项调查，列举了造成员工流失的一些主要因素，前五项按顺序依次为：员工对企业的情感（即我们所说的忠诚度，也就是“心理合约”）；长远的前途；工作满足感；工作压力；公平的环境。
由此可见，企业与员工的“心理合约”排名第一，而以前我们一直认为员工跳槽原因排名第一的薪酬却排在第八位。
“似乎突然间我们都努力关注起自己的员工来。而实际上，这只是领导层在自寻出路。那些过去不关注员工的公司，到了今天，已经是处于亏空状态了。”——DavidSholkoff（德勒集团人力资本顾问）。
这几年在国内企业不断打造企业文化（或称团队文化）提出了培养（提升）员工对企业的忠诚度这一理念，以留住所需人才，促进发展。无可厚非，企业文化是作为企业谋求长远利益的一种有效手段，其根本就是让员工与企业形成共同的认知和价值取向，从而使企业可持续发展。
据统计，国内企业周期一般不超过20年，更谈不上什么百年老店了，虽然有些仍注明是百年老店，但其本质己经是大相径庭了。所以，前几年有些企业的口号就是：我们企业的追求—做足20年！
据一家咨询公司研究表明：世界前500强中除了把握市场发展趋势，运用正确战略决策，并以强执行力保证实施这一共性以外，还有唯一相同的就是各具特色的企业文化。一个好的企业文化和企业的发展战略是相辅相成的，它应具备可延续性的特质。
“企业文化是不可复制的企业核心竞争力！”一位西方管理学家这样说道。而“心理合约”作为企业文化的衍生产物其重要性近年来越来越被企业所倚重，它是企业凝聚人心，创建和谐和可持续发展的关键因素。
“心理合约”又分为员工和企业两部分（有些用雇员和雇主来区分），员工（雇员）的“心理合约”大致分为：希望自己被看作成年人，可以提升他们的技术水平，并对企业做出贡献，希望有积极的措施而非只是机械式的技术；他们对企业也会有期望，他们希望公司运作得宜，使之成为一家成功的公司，这样他们便可得到应有的报酬，并继续在公司工作。
而企业（雇主）的，“心理合约”又是怎样呢？企业会期望员工都能积极争取机会并不断提升自己，拥有自己的意见及尽力将之付诸实践，持续学习以避免犯相同的错误，学会跟同事分享学习经验所带来的好处。
从对员工和企业的“心理合约”分析我们会有趣的发现两者并不矛盾，一方希望不断提升自身技能，希望企业能成功，自己能从中受益。而另一方当然希望手下员工都能胜任工作，最佳状态最好还能为企业提供附加值，已达到企业长久和谐发展的目的。
但为什么原本员工和企业双方共同的目标在结果方面存在差异甚至于背道而驰呢？这主要还是一个认知和执行方面的问题，一些企业虽然在起初确立目标时思路清晰，目标明确，但在具体操作时却往往由于双方在认知方面存在的差异，再加上执行者个人意志，造成了结果的差异和互不认同现象。
我们应该清楚地认识到建立共同的愿景，并使双方为之努力的过程是个双方沟通、协调和接受过程。
现在我们知道了员工对企业的“心理合约”，但如何巩固员工“心理合约”的有效办法又是什么呢？我们听听专家怎么说，企业要明了员工的“心理合约”，更要清楚如何巩固员工的“心理合约”的一些有效办法。
专家总结出下面主要几个方法：企业的管理层首先要肯定员工个人及家庭问题的重要性；为员工提供公平的待遇及福利；企业应就员工福利及津贴问题上，跟员工多做沟通；为员工提供更多培训机会。
企业的管理层首先要肯定员工个人及家庭问题的重要性，以往我们企业往往会认为员工个人及家庭问题是员工自己的事，和企业无关或重视程度不够，并对个别由于个人及家庭原因影响工作的员工予以批评甚至处罚，这就导致了员工觉得企业对他们关心不够。
试想一位个人或家庭出现问题的员工他是很难将心思放在工作上的，就算我们一直引用自以为荣的传统—做思想工作也只是让员工“人在曹营心在汉”，难怪有些员工私下说：我的心灵是自由的！虽然肉体不行，但我的心灵可以自由放飞！
试想，如果我们的员工在上班时间都在放飞心灵的话，那么我们的企业早晚会被“放鸽子”！我们能指望这样员工能为企业发展起到多大作用呢？可喜的是现在东航管理层提出管理应以人为本，管理从员工的诉求出发，就是肯定了员工的个人需求，也就是人本管理。
为员工提供公平的待遇及福利
由于历史原因在我们一些企业中存在同工不同酬的相对不合理用人机制，这种用人机制在一定程度上制约了企业的发展和企业内部的和谐，国家新的劳动法对为员工提供公平的待遇及福利方面做了明确规定，从某种意义上说用法律约束了企业行为，虽在开始阶段给企业带来一定影响，但只要企业相应的管理机制跟上，从长远来讲却是保障了企业发展和促进了社会和谐。
企业应就员工福利及津贴问题上，跟员工多做沟通
俗话说：劳资双方的立场永远是对立的。作为企业考虑控制劳动成本，增产节支，实属天经地义，而员工则希望在福利方面多多益善也属正常。问题是如何双方找到一个恰当的支点，既考虑到企业的利益和发展需要，又照顾到员工的利益，不使他们对企业的归属感消退，忠诚度减弱，在这期间双方坦诚的沟通是非常重要的，只有开诚布公才能让员工和企业形成共同的愿景，同时也能让员工理解和接受。这次“返航门事件”就是一个典型的案例，将引发我们更多的思考。
为员工提供更多培训机会
有人说过：企业对员工最大的福利就是为员工提供培训的机会，因为二十一世纪是知识经济社会，员工亦无可避免地面临挑战。他们必须面临：先前所掌握的知识有效期缩短。福特公司有句名言：知识是一盒注有食用期限的牛奶。
一个人所掌握的知识有效期最多两年，若不每三年更新自己，前途＝变酸，只有不断学习，才能使自己立于不败之地，改变自己，完善自己可能是当前唯一的出路。英国前首相邱吉尔曾说过：要进步就必须求变。
员工所面临的挑战还有其终身受聘的能力和以前发生了很大的变化。以前是：只要努力工作，其工作的稳定性就会较强，而现在是：员工必须维持一套工作技能，这技能始终对企业有用，才不致被淘汰。那么作为奖励（或称福利）给予员工更多的培训机会，员工都会欣然接受，并对企业心怀感激的。
前面我们谈了如何巩固员工“心理合约”的有效办法，虽有共性，但针对企业中不同年龄段的员工应采取不同的方法亦是企业管理层必须了解的。
有人把出生于1946年1964年称为婴儿出生潮的一代。专家告诉我们对待他们采取的办法是：告诉他们冗长时间工作并非荣誉；提供能平衡工作及生活的工作方案；强调个人满足感，有意义的工作；鼓励他们自我增值。
对出生于1965—1976年被称为X一代的员工办法是：不要细微管理他们；赞赏他们的独立工作能力及主动性；提供尽量多的弹性工作环境；帮助他们从每个工作位置中获取更多。
至于对待千禧一代即出生于1977—1998年的员工可用：清晰地告诉他们你的目标和期望；经常与他们沟通；提供指导及机制；建立制定专人辅导计划；表扬他们的乐观积极；提供他们增值机会；帮助他们同时建立事业与家庭。
综上所述，企业的，“心理合约”既有其共性的一面，又有其个性的一面。同样，它就像企业品牌建设一样不是一蹴而就的，它是随着企业文化的发展而发展；它是一个企业发展的软实力，就像当前我们提出要发展国家软实力一样；它更是创建企业和谐、持续发展的重要组成部分，学会正确认识和运用“心理合约”将是我们现代企业的另一个致胜法宝。